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这几年来，人力资源管理变革始终是企业转型的重要内容之一，从现状来看，变革的内容基本都聚焦在人力资源管理功能，或完善或调整，但很多企业的效果并不理想，因此这个时候需要思考在变革过程中是否遗漏或忽视了哪些重要环节？

在传统企业中，人力资源管理功能与人力资源部的运行方式完全相匹配，都是人力资源管理系统中不可缺少的组成部分，当人力资源管理升级时，人力资源部同样需要进行升级，只有这样才能达成新的匹配状态。因此，人力资源管理变革不仅仅包括功能的变革，同样也包括人力资源部的机构变革，否则升级后的人力资源管理功能，同样发挥不出来应有的作用。人力资源部应该如何进行升级？

在以前的文章中曾经提到过，进入转型期后部门要团队化，职位要角色化，这是新组织变革过程中一项重要举措，因此人力资源部应该向团队化管理转变，部门内的职位应该向角色化管理转变，以一种新的运行方式推动人力资源管理功能的发挥。其实不仅仅是人力资源部，其他专业部门都将是这样一种方式转变。

团队与角色的基本特征

团队化的人力资源管理部具有以上基本特征，这些特征恰恰能够满足VUCA时代的基本要求，因此人力资源部不进行改革，很难发挥应有的人力资源管理功能，越先进的功能，越需要人力资源部进行变革，例如“HR三支柱模型” “OKR”之类的建立，总是达不到预期效果，除了没有彻底掌握这些理念的逻辑之外，除了没有掌握这些理念的逻辑之外，还有一个重要原因——人力资源部的运行方式没有改变糖心vlog。

人力资源部的机构变革

部门与职位是一对，这是专业化“分工”的产物，通过职位间的“协作”完成人力资源管理功能，这是一种产品管理方式。在这种运行方式下，人力资源部产生出来功能都具有产品属性，招聘、薪酬、绩效、培训等都是产品，人力资源部是以产品导向，围绕着产品的生命周期开展的一些列活动，对客户的关怀仅仅体现在产品性能上，正是这种方式，也让人力资源部的工作饱受责难。糖心官网

团队与角色是一对，这是流程再造之后“集成”的产物，通过角色之间的集成，使人力资源管理功能更强大，以便解决更复杂、难度更大的问题，这是一种集成业务管理方式（关于集成业务管理与产品管理的区别已有大量文章介绍，不再赘述）。在这种运行方式下，人力资源管理部提供的都是解决方案，是以客户为导向，围绕着客户需求特征展开的一系列活动，因此才会是一种解决方案，而不是某种产品，“HR三支柱模型”“OKR” 都需要有这种运行方式才能发挥出作用。

进入转型期后，部门团队化、职位角色化并非一蹴而就，需要一个演变过程，这一过程随着集成业务管理的逐渐成熟而不断推进，如果在这个阶段进行人力资源规划、定岗定编等活动比较费HR，耗时且无用，因为这是一个此消彼长的过程，部门与职位的特征消弱，而团队与角色的特征在增强，这种动态变化就是为了适应VUCA时代的特征。这一过程也是人力资源管理系统的转型升级，而不再是某种功能上的完善与调整，因此需要系统化的考虑这个阶段的变革措施。