人力资源虽然是职能岗位，但在公司内部的地位相对较高，毕竟关系到每位职场人的薪资、绩效、晋升等核心利益。

很多做行政、前台、秘书、文职类岗位的职场人，都希望有机会转岗做人力资源。

那么人力资源岗位，需要知道哪些最最基础的知识呢？

人力资源管理“六大模块”

传统HR的分类，具体是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。

现在很多老牌的传统行业公司，仍然延用这样的分类方式，去推进人力资源部门的具体工作。

因此人力资源部的岗位也会分成这几个方向：培训与人才发展小组、薪酬绩效小组、招聘小组、薪资福利劳动关系小组。

当然，不同公司的组织架构划分，因公司需求也不尽相同，很多企业会把人事和行政合并为一个部门。

你的岗位如果正好是以上六个模块的其中一块，就需要对这一块做更多的学习和了解。此处就不做进一步分析了。糖心官网

1、人事管理

人力资源理论的发展大概分为几个阶段。最早是我们常听说的“人事管理”，也就是说员工是被当做“人财物”这企业三要素中的一个要素来管理的。人事管理关注的是员工的信息管理，就是妥善地管理员工的信息，包括个人信息、岗位信息、薪酬信息等。我们都知道的员工“花名册”就是人事管理的主要产物。

2、人力资源管理

后来进入了“人力资源”时代。人不止作为要素存在，而是像生产资料一样作为“资源”存在。所以人力资源时代，企业关心的是“资源”的配置是否合理。这就逐渐诞生了人力资源管理的六大模块，首先有人力资源规划，然后就是招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系管理。

3、人力资本管理

再后来随着管理的精细化，出现了“人力资本管理”的说法，人也就是“员工”作为企业的“资本”存在。资本就要讲增值，所以企业会通过“投资”员工，让员工和企业共同发展，达成共赢。可以说人力资本管理是一种更看重员工潜力的可持续发展之路。

现在大家经常说的“人才管理”在理论上基本脱胎于“人力资本管理”，但是要更进一步。也就是更关注人才，把“人才”和“非人才”区别对待。后面我会讲到人才管理的相关内容。

4、战略人力资源管理

在理论发展过程中，还有一种提法“战略人力资源管理”，主要思想是保持人力资源目标与企业战略目标一致，通过合理的人力资源战略来支持公司整体目标的实现。这种思想现在基本是普遍被接受的，所以大家也不提这种说法了。

传统意义上我们说人力资源管理有六大模块（不同版本的六大模块说法不一，本文按照百度百科上的提法，更适合中国国情）：人力资源规划、招聘与配置、开发与培训、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理。这种分类方法主要是从人力资源部门自身的职能上进行区分的。

有很多公司，是严格按照六大模块来设置岗位，比如人事管理岗、薪酬管理岗、绩效管理岗、培训管理岗等。这种做法存在了几十年，本无可厚非，但是对员工的体验比较差。员工有人力资源相关事务可能要跟各个部门打交道。比如：入职的时候是员工关系同事负责，入职后发工资前要去薪酬福利同事那里登记银行卡，培训的事宜要去找负责培训的同事……尤其是入职、离职两个环节，员工需要拿着“转单”到各个部门去盖章确认，有点像去政府办事的感觉。

随着企业越来越重视员工的体验，这种按照职能分类的方式就逐渐被“三支柱”模型代替了（三支柱模型中其实还有“四角色”，本文中就不赘述了）。“三支柱”模型是对人力资源部进行了横向切分。面向员工的叫“共享服务中心”（SSC），员工可以一站式咨询办理所有业务，跟部门对接、为业务经理负责的是“业务伙伴”（HRBP），而负责企业人力资源战略和流程制度输出的是“专家中心”（COE）。

当然，“三支柱”模型也不是仅仅为了提升员工体验，更重要的是每个“支柱”的服务对象和工作使命更加明确。SSC目标就是服务好员工，HRBP的使命就是协助业务部门做好人力资源配置，COE的使命就是为企业战略目标负责，制定能够支撑企业目标的人力资源规划和流程制度。“三支柱”模型在一些大型互联网公司开始使用后，逐渐被大家熟知，并走向了大众企业。

人力资源“三支柱”

HR三支柱（人力资源三支柱）模式，是IBM基于人力资源管理大师戴维尤里奇的思想，结合自身的人力资源转型实践提出来的。

具体是指：专家中心（COE）、共享中心（SSC）、业务伙伴（HRBP）。

以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

先来说说大家最熟悉的HRBP。

HRBP ：（Human Resource Businese Parner）人力资源业务合作伙伴。实际上就是派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者。

主要协助各业务单元高层及经理在人才招聘、员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

这些能力对应传统人力资源的六大模块来说，相当于涉及到所有模块，因此HRBP的专业能力要求，会比单一的模块的岗位要求更高。

这就要求HRBP要深入到业务单元中去，对业务足够了解，并与管理层充分沟通找到痛点，从人力资源角度进行干预，提供支持，解决业务困局。

人力资源教父的戴维尤里奇在《人力资源最佳实务》中指出了HRBP的四个职责，分别是战略伙伴、操作经理、紧急事件反应者和员工的仲裁。

SSC：（Shared Service Centre）共享服务中心，将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础事务性工作统一处理。

比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。

SSC的岗位往往会集中在：招聘、社保、劳动合同、考勤、薪酬等内容，根据不同的公司需求，也会有更大职责的设置，例如全球业务或全国业务所需的跨国、跨地域轮岗等功能。

这类集中处理的人事服务，比如招聘外包、代发工资、代缴社保、代处理商业保险、劳务外包，也会外包给人力资源服务公司去处理的设置。

COE：（Centre of Excellence or Center of Expertise）人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，精通某一领域的人力资源专家，为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。

包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作。

同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动。

越来越多的企业开始尝试“三支柱”模型，但实际效果并不那么理想。我跟一些企业交流过，他们并不理解为什么要做“三支柱”，更谈不上怎么做“三支柱”，大家这么做的原因只是“赶时髦”，大家都这么做，所以我不能落伍。