人力资源是资源要素中最活跃、最积极的生产要素，是企业经济进步和发展的真正动力和源泉，是唯一具有能动性的因素。随着 21 世纪知识经济时代的到来，随着中国加入世界贸易组织，我们的经济、社会与文化生活发生了前所未有的变化。生存在这一特定时代北京下的任何一个企业，都将面临全新的挑战和机遇。作为企业生产要素之一的人力资源，因其富有主观能动性，创造性以及个体多样性的特点，在现代企业的发展中越来越受到企业领导者的重视，建立自身的人力资源优势已成为企业参与竞争，持续发展的关键所在。预支相应的人力资源管理在企业各项工作中的为位置也由支撑转向主导，成为企业发展战略的重要组成部分。对人力资源进行科学而有效的开发与管理，最大限度地发挥人力资源的效能，以促进企业的发展，是人力资源管理的出发点和最终归宿。在这一过程中，采取何种方式和手段对人力资源的个体采取何种态度并且加以开发利用，已成为企业领导者和人力资源管理者必须且不断进行探索和研讨的话题。因此，人力资源管理业展现出新的发展方向。
一、组织文化的转变：
组织文化是管理实践和管理理论中的重要内容。在当代组织中，组织文化由一般的“文化”拓展到“技术一经济一文化”体系，它更加深刻地反映组织的环境背景和对人力资源多角度、全方位的开发利用与管理。
1. 从行为管理到观念管理从行为管理到观念管理，
这是当今管理针对知识型员工劳动的特殊性而进行的管理范式的转变。这一转变说明，当今文化管理的对象是知识型员工的思想、观念乃至心灵。从管理行为到管理观念，这表明当代管理迈入了一个全新的时代。
2. 从控制式管理到支持式管理从“控制”管理到“支持”管理，
这不仅适用于知识型员工的管理范式转变，同样也适用于当代产业工人的管理范式转变。今天的产业工人对文化管理的需求程度也在空前地提高。面对这一切，当代管理者不应该仅仅是顺应时势，而是要走在时代的前列。
3. 从他人管理到自我管理当今的管理是从他人管理到自我管理的发展，也是一种管理境界的提升。
自我管理，就是让知识型员工按照自己的意愿、方式，自己进行时间和空间统筹而完成工作任务的管理方式。由于自我管理模式很适合知识型员工高智商、高创造性和高主观能动性等特点，所以很受他们的欢迎。对于他们而言，自我管理范式可以使其获得最大程度上的被尊重，他们的智慧也将得到最大限度的发挥。
4. 从过程管理到目标管理由于知识型员工的独立性及难掌控性，对知识型员工的过程管理从根本上是无效的，这使得目标管理成为当今管理实践中的普遍范式。
知识经济时代的目标设定与工业化生产目标的设定具有完全不同的特征。在工业生产目标设定中，可以轻而易举地设定数字，目标设定可以通过科学的手段或工具进行精确的测度；而知识型员工生产目标的设定却更多的是一种艺术——它很难置化，它设定得准确与否取决于管理者对这种类型员工的专业素质、创造力、意志力等心理因素的把握程度。互动模式的设定对目标管理的实施具有重大的意义。目标管理中的互动模式，应该以员工主动提出问题，要求与管理者对话、商讨、解决问题为原则。管理者原则上不主动过问员工工作过程中的事务，以避免造成干涉员工自由创造或打破员工自我管理的平衡状态，招致员工的不满并影响其工作质量与工作效率。
5. 从制度、规章管理到情感、智慧管理现代企业通常具有完善而庞大的管理制度系统，
这是现代企业获得成功的基本保证。面对变动的当今社会，以及知识型员工工作的灵活性、创造性等特征，过于死板的规章制度是无法适应最新的管理状况的。制度、规章管理让位于情感、智慧管理，是当今管理的必然趋势。情感和智慧管理成功的奥秘在于通过创造宽松的工作氛围，而使员工获得情感上的愉悦，从而提高其工作积极性和工作效率。这种制度之所以是智慧的，是因为它体现了水一般的流动性和变通性。变通是最古老的智慧，也是后现代的智慧，它体现了一种文化，因而是具有生命力的。正因为组织文化发生了以上的变化，
因此，人力资源开发与管理在组织中呈现出了不同的发展特点：
（1）人力资源管理要促进企业与员工的和谐发展。
“人力资源管理”是指会对员工的行为、态度及绩效产生影响的各种政策、实践和制度，是现代的人事管理。它包含了企业为了取得、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、指挥及控制活动，是影响企业与员工之间关系的所有决策和行为。企业与员工之间的关系是辩证的关系，两者是利益的结合体，又在某种程度上相互矛盾。企业与员工之间的和谐发展是现代人力资源管理追求的目标。这里的“和谐发展”有三层意义：一是两者要共同发展；二是彼此促进；三是互不矛盾。
（2）组织管理模式的转变。
随着知识经济时代的到来，原来金字塔式管理所带来的刚性管理开始柔性化。这其中的原因在于：在知识经济时代条件下，劳资双方的关系将发生革命性的变化，这乃是人力资源管理从刚性转向柔化的物质原因。柔性管理本质上是一种“以人为中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源。人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上所实行的分权管理。柔性管理的最大特点在于它主要不是依靠外力，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩。
（3）人际关系的转变。
企业员工之间，尤其是上级和下级之间的人际关系是影响人力资源效能的一个重要因素。要重视每一位员工，主观上认为他们都是有用的人才，客观上为其创造可以体现个人价值的岗位和机遇。管理者要相信每一位员工都会把工作做好，并在工作中引导员工不断学习、交流、借鉴和创新。在使用人的同时，还要培养人，帮助员工进行职业生涯规划，让他们做愿做想做的工作。企业内部的员工无论其所处职位、地位如何、相互之间都应倡导一种朋友、伙伴关系，要加强人与人之间的沟通、协调与合作，形成浓厚的相互理解、相互尊重的氛围。如何通过组织内外人与人之间关系的管理，达到组织文化与价值观的重塑、团队精神与学习能力的培养、沟通与交流效率的提升、合作与互动模式的创新、协调与整合方法的改进，以及组织内外人际关系资源的有效开发和最佳配置等，已成为未来管理取胜的关键。
（4）企业文化建设的转变。糖心官网
最近一段时间以来，通过建设积极强烈的企业文化来推动企业的发展和强化企业的竞争地位，成为许多企业孜孜以求的目标。但是，许多国有企业对企业文化存在一种误解，他们往往把服装、口号、徽标等企业文化的外壳作为企业文化的全部，而事实上，企业文化本身并不是一种可以脱离企业管理实践而发生作用的纯粹的精神号召。换言之，企业文化实际上是以企业的具体管理制度和政策为基础所形成的一种人文环境或心理体验。更准确地说，真正有生命力的、强烈的企业文化是藴藏在企业所有活动中的一种内在东西，只有以企业的人力资源管理政策与实践作为制度支撑的企业文化才能真正深入到每一位企业员工的心中，从而具有强大的生命力。
（5）激励机制的转变。
激励的形式分为精神的和物质的。精神激励用以满足“心理上的需要”；物质激励用以满足“生理上的需要”（邢雪培，2008）。由于物质是人类生存的基础和基本条件，衣食住行是人类最基本的物质需要，从这个意义上讲，物质利益对人类具有永恒的意义，是一个永恒的追求。同时现代心理理论认为，人类的行为是一个可控的系统，借助于心理的方法，对人的行为进行研究和分析，并给予肯定和激励，可以达到定向控制的目的，并使其强化。因此，现代人力资源管理必须建立科学、合理、有效的，并且让员工明了、认同的绩效管理机制。绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动、工作产生与组织目标保持一致的手段及过程。它既是管理者和员工就应当达成何种目标，以及如何就这种目标达成共识的一个过程，同时还是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。绩效管理不等同于“绩效评价”。
绩效评价是一个组织为了了解一个员工的工作结果而收集和获取信息的过程，只是绩效管理的一部分。绩效管理是赢得竞争优势的中心环节，是防止员工绩效不佳，提高工作绩效的有力工具，不是简单的任务管理、迫使员工更好或更努力工作的棍棒、在效率低下时使用的杀手锏，抑或一年一次例行公事式的填表工作。绩效管理应特别强调沟通、辅导及员工能力的提高，不仅强调结果，也强调过程，强调找出不足，提供改善的机会。绩效管理应贯穿于管理者和员工工作的每一天，而不是最后几天。其最终目的在于使员工持续改进工作，达到组织所要求的目标。通过科学的绩效考核，对员工的贡献应给予相应的回报。
二、组织领导的新型使命：
1. 以经济文化型愿景为发展方向新的时代赋予了企业领导特殊的职责和使命，即建立企业的经济文化型愿景。
这也是一个艰巨而复杂的过程，需要领导者担负起物质财富与精神财富创造的双重劳动，身兼企业家和文化学者的双重角色，成为社会经济发展的推动者。建立企业的经济文化型愿景是一项系统工程。它包括企业战略系统、企业伦理和价值系统、企业终极目标系统和企业形象识别系统。这与通常意义上的企业文化建设存在着本质的区别。因为当代企业的愿景构筑是反文化的，它改变了传统企业文化建设的虚假、苍白和表面化色彩，是建立在真实、朴素、深刻、尊重人性、尊重社会与自然、追寻终极意义的基础之上的。
2. 以学习超越型组织为建设目标自我学习与更新已经成为当代企业考察员工能力的重要标准之一，可见学习对于企业的重要性。创新则是非常实际的活动，在当代社会，创新发生于每一天，发生在每一个人的身上。创新不一定就是伟大的、轰轰烈烈的行动，它只是当代社会的一项基本人类活动，它体现于任何一件细小的事上。也就是说，当代社会的创新已经平民化、日常化和非伟大化，而不是通行创新的精英化、非常化和伟大化。正因为学习和创新在当代社会的普遍性和平民化，对于企业而言，建立学习超越型组织才更显重要。其建立不是一项孤立的任务，它与企业愿景体系的构筑及其他后现代领袖的任务是相互依存的。如果一家企业没有构筑成功的愿景体系，它的员工培训计划的导入就将没有正确的方向，从而最终失败。
3. 以内部营销对话体系为体制支撑目前，在世界范围内企业内部营销得到的重视还远远不够。在当代社会，企业内部营销对于企业的发展也非常重要。内部营销看似简单，但跨出这一步却异常艰难。目前推行内部营销模式最大的障碍在于企业领袖拘泥于传统的价值观，缺少发自内心地对员工的尊重，担心对员工太好会失去自己的权威。建立内部营销对话体系，需要全新的价值观，需要企业领袖放弃精英意识，换之以敬畏生命的平民意识。他们应该放弃使用“员工”这一传统的带有强烈统治意识的词汇，而使用“伙伴”“朋友”这样温情的词汇。—个内部营销家式的企业领袖应当知道怎样规避领导者与被领导者互不信任的局面，知道应该如何对被领导者进行积极的开放式管理。他具有博大的胸怀，使任何一名成员即使在选择离开企业之际也能得到友好的对待，甚至是无私的帮助。这样，就算某人离开了公司，也仍然能够以各种方式成为公司的合作者或利益推动者。
4. 以目标管理分权体系为管理理念对于当代企业而言，多元化的企业管理模式已经成为发展的必然趋势。而对于当代企业总部与其各分支机构的松散关系而言，它的管理难度要高于传统企业。克服当代企业管理瓶颈的唯一方法是建立科学的分权体系。由于企业的各个分支机构都是独立的法人单位，所以从战略层面上已经解决了分权管理的问题。但除此之外，企业还要在微观层面上建立分权管理体系。分权模式与目标管理模式是水乳交融的，在分权模式中存在着目标管理，在目标管理模式中也存在着分权。作为企业领袖，要把这两种模式有机地融合起来。目标管理的内涵在当代企业中必须进行新的拓展，即企业设定的目标应该既包括经营目标，又包括文化目标。后者是当代企业对管理提出的新的任务，它的重要性甚至超过了前者，它彻底改变了传统经济型企业领袖的形象，使得当代企业领袖必须成为经济-文化型领袖。
5. 以传播诚信成功体系为发展原则当今时代，诚信和形象已经成为企业的生命线。作为企业领袖，他必须是一个真正的传播家，善于利用一切机会和手段随时将自己的企业介绍给公众。没有科学系统的传播策略，就没有企业的成功。同时，企业的理论或思想不是凭空捏造出来的，而是建立在对社会与市场的深入分析、洞察和前瞻的基础之上的。企业的传播诚信成功体系必须弃绝传统的炒作，它不允许企业以虚假的包装愚弄公众。诚信的意义在后现代超过了以往的任何时代，这是保证社会道德与秩序的必要手段。因为在互联网和各种传媒高度发达的后现代时期，公众在各种信息面前难辨真伪，这要求企业做出一种姿态，成为让公众可以信赖的对象。
因此，企业应该挺身维护社会的公正，通过自己的产品、自己回馈社会的行为树立企业在公众心目中的形象。因为诚信危机已经危及社会的持续发展，主持正义的企业才能得到公众的信赖并赢得巨大的成功。正因为组织领导使命发生了以上的变化，所以企业领导在人力资源开发与管理方面呈现出了不同的发展特点。
1）实行人本管理进入 20 世纪 80 年代后，以美国为首的西方国家完全走出了“以物为本”的管理模式，明确提出了“以人为本”的管理理念，人本管理理念最终确立。正如日本索尼公司董事长盛田昭夫所说：“如果说，日本式经营真有什么秘诀的话，那么，我觉得‘人’是一切秘诀最根本的出发点，人本管理已成为理论与企业界的共识。
第一，重新认识人。人是管理中最基本的要素，因而对人的本质的基本看法决定了管理的基本指导思想。在实行管理活动之前，必须对“人”有一个全面清晰的认识，
一方面进一步重视人的因素在企业中的地位；
另一方面在人性假设的基础上，分析人的个性、态度和行为特征，认识人的本质或本性。
第二，激励理论.
激励是人本管理中的核心问题，它是指行为主体采取一定的措施激发人的动机，使人产生一种内驱力，并向所期望的目标前进的过程。从人本管理的角度来看，激励的核心职能是调动员工的工作积极性。
第三，人际关系管理。
企业是一个经济组织，同时也是一个人群组织，具有复杂的人际关系。而企业的人际关系则是企业成员在与企业内外部成员交往的过程中形成的一种相互影响、相互依存的关系。只有消除人际沟通障碍、妥善解决冲突，保障企业拥有良好的人际关系氛围，才能使企业工作得以顺利完成。
第四，人力资本投资。
人力资本就是依附于人的身上，具有可投资性和增值性的价值存量。行为主体为了增加它所拥有的人力资本而进行的投资活动就称为人力资本投资。国家、企业和个人可通过教育、培训、医疗保健、文化建设、广告宣传、社交等途径，使人力资本增值。
第五，企业人力资源管理。
一个企业的人力资源管理职能聚集于管理的人力方面。企业必须通过人力资源规划、工作分析、员工招聘、培训开发、薪酬政策、福利保健等方面，有效地利用和开发人力资源，提高企业的效率，以实现企业的目标。
第六，企业文化建设。
企业文化是一种特殊的组织文化，它是企业员工共同具有的价值观体系，使企业独具特色。企业文化建设是一种柔性管理，以企业精神文化为核心内容，可以统一全体员工的意志，集聚员工的智慧和力量，并能在很大程度上弥补单靠制度化的硬性约束所带来的不足和偏颇，员工的潜力也能在“人人受重视，人人被尊重”的文化氛围中得到充分发挥，这样就能达到 1+1>2的最佳管理效应。
2）要分化人力资源管理职能人力资源管理职能可概括为四个方面：
人力资源配置、培训与开发、工资福利、制度建设。
这些职能相互衔接，原来由人事部门管理，现在由于内外环境变化，如社会专项服务业的发展，这些职能也出现分化，有些职能向社会服务网络转移，有的在组织部门各层次间分工，以达到其在特定环境下的最佳管理并降低成本。人力资源管理部门要从传统的主要是从事人事行政管理和事务不作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，将其作为工作的重中之重。提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平，将人力资源部门建设成为既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。
3）管理者要转变观念，走出传统的、片面性的误区必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才，转变传统的把任用人才作为最高领导层的个人行为。要建立和不断完善组织制度，把发现、开发、聘用、考核人才制度化，包括灵活的人才聘用制，科学、公平、可操作的考核评价制度；有效的激励机制；公平、公正的晋升制度等，从制度上保证人才脱颖而出。首先，要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏人才也会严重阻碍事业的发展，还要看到，杰出的创新型人才，在任何时候都是人才竞争争夺的焦点，所以，必须对人才有全面的理解；其次，评价人才，不能仅仅根据学历、学位，必须根据实践，依据其能否胜任其岗位，是否能创新来判定，对人才也不能求全责备；最后，吸纳人才，不能只依赖从外部引进，还要注意从内部发现和培养。
三、从职能性人力资源管理发展到战略性人力资源管理
进入 20 世纪 90 年代以后，企业经营环境变化日益频繁。从外部环境来看，技术创新加剧，国际竞争白热化，顾客需求多样化；从内部环境来看，员工素质日益提高，自我发展意识逐渐增强。企业开始从关注企业绩效的环境决定因素转为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。战略人力资源管理产生于 20 世纪 80 年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理（SHRM）定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用 wright 和 mcmanhan 的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。糖心vlog现在时间
1. 战略人力资源管理的特征
（1）人本性。
①管理的目的方面——战略人力资源管理的目的包括经济目的和社会目的两个方面，是二者的有机统一，即它一方面通过人力资源管理提升企业绩效，获得持续的竞争优势，另一方面将人力资源的开发与发展本身作为其人力资源管理的重要的甚至是终极的目的。
②对待“人”的态度方面——管理者在人力资源管理过程中不再将员工看作“工具”，而是把员工当作客户。组织在管理中不再单纯依靠劳动契约来约束员工的行为，而是更加重视与员工的沟通。注重通过向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务来建立组织与员工之间的心理契约，并以此促进组织与员工的共同发展。
（2）战略性。战略性主要体现在人力资源战略与组织总体战略的匹配上。人力资源管理不再局限于人力资源管理系统本身，而是自觉地将人力资源管理与组织的发展战略结合起来，让人力资源管理为组织总体战略目标的实现服务。在这种观念下，人力资源管理者更加着眼未来，对组织内外环境的变化保持着高度的敏感，时刻关注着环境变化对组织发展的影响，并能主动地分析组织的人力资源管理工作应该如何应对这些变化以保证组织战略目标的实现。同时，人力资源管理的目标不仅仅是满足组织近期的发展需要，还注重让组织从人力资源的角度构建核心竞争力，保证其持续，稳健的发展。
（3）系统性。系统性主要体现在以系统论的观点看待人力资源管理。战略人力资源管理特别强调纵向和横向的匹配：纵向的匹配主要是指人力资源管理战略与组织战略的匹配，以及人力资源子系统战略与人力资源管理战略的匹配；横向匹配则主要是指人力资源管理职能与组织其他管理职能间的匹配，以及人力资源管理系统内部各职能间的相互匹配糖心vlog官网观看入口。战略人力资源管理的系统性既要求人力资源管理决策的系统性，更强调人力资源管理者的整体思想和协作意识。（4）动态性。动态性主要是指人力资源管理的柔性和灵活性，即人力资源管理对组织内外部环境的适应性。在人力资源管理过程中组织追求的不是某种最佳的人力资源管理实践，而是人力资源管理实践与组织内外部环境的不断适应。人力资源管理的动态性对组织和管理者都提出了全新的要求，它要求组织的系统保持柔性，人员保持柔性。更重要的是组织的文化必须具备创新求变的活力，组织学习能力的获取成为人力资源管理的一个重要目标。
（5）价值导向性。价值导向性是指人力资源管理紧紧围绕组织的价值链展开工作，更加突出人力资源管理对组织的价值贡献，注重为内外部顾客提供附加值。对于那些在组织价值链上必不可少、至关重要的环节组织将予以强化，而对于那些对组织价值贡献不大的工作则实行外包或以计算机代替甚至取消。价值链分析成为人力资源战略制定不可或缺的环节，人力资源管理成为组织价值创造的重要途径。同时，人力资源管理系统本身也构成一个价值链。战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源，实现人力资源管理的战略匹配，充分发挥员工能力及人力资源开发增值从而为组织创造价值。
（6）知识性。知识性是指知识成为人力资源管理最重要的一个影响因素，知识型员工成为人力资源管理的重要对象，知识管理成为人力资源管理重要的工作内容。知识型员工具有独立性、自主性、高创造性和高流动性等特征，这给人力资源管理带来了新的问题。组织必须加强授权赋能与人才风险管理，必须关注员工的成长与成就需求。人力资源管理模式也必须随之改变，要根据员工个性化的需求实行柔性化管理。
2. 战略性人力资源管理与传统人力资源管理的对比
（1）以成本为导向——传统人力资源管理思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，因此在企业的实践中往往轻视工作本身，认为工作是简单的；员工是可以随时获取的，员工的流失并不会对企业造成实质性的威胁；也不重视内部晋升制度，只要能者居之，企业也不用花费大量金钱培训。它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。
（2）以顾客服务为导向——战略人力资源管理思想。现代企业的战略性人力资源管理部门将其自身视为一个业务部门，突出强调自身的“顾客”和“产品”，并将全面质量管理思想引入人力资源管理工作中，强调以顾客服务为工作导向。战略人力资源部门所指的顾客是一个广义的范畴，具体来讲，人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”，既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线管理人员及普通员工，也包括公司的客户和市场。其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工；企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议，以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持；员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升及良好的职业发展机会等。
（3）行政辅助——传统人力资源管理（THRM）的角色定位。20 世纪 60 年代以来，随着人类社会劳动复杂程度的不断提高，“人力资源”的观念开始受到越来越多的关注，人力资本的作用也越来越显著，彼得•德鲁克提出：企业管理最终就是人力管理；人力管理就是企业管理的代名词。“人力资源管理”视员工为组织的资产，除招募甄选、分派、工资发放、档案保管等比较琐细的具体工作之外，逐渐涉及绩效评估、奖酬制度的设计与管理、员工培训活动的规划与组织及其他人事制度的制定等，传统人力资源管理虽然强调“以人为本”，但其实质仍停留在人事管理的水平上，管理幅度狭窄，工作范围有限，很少涉及组织的高层战略决策，此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。
（4）战略经营伙伴——战略人力资源管理（SHRM）的角色定位。世界经济发展到今天，企业已经将人力资源管理实践视为一种通过强化和支持企业的经营活动从而有助于企业的赢利性、质量改善以及其他经营目标得以实现的有效手段，并且要求人力资源部门成为企业中“关于人方面的问题的专家”。从人力资源管理的发展历程来看，企业的人力资源管理部门所扮演的角色不仅仅是简单的行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，它同时还是企业战略决策的参与者甚至是主导者，人力资源部门越来越多地参与企业战略规划、传播人力管理技术、推动员工群体的沟通，成为首席执行官的战略伙伴。
企业人力资源经理人要从过去的行政、总务、福利角色转变为学习型组织教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革倡导者。同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的制定，以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业获得并保持竞争优势。
准确地说，人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份，协同各业务部门达成企业的经营目标。
