作者：许OK(许惠文)
来源：中天钧策咨询二部
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我们说企业竞争，归根结底是人力资源管理体系的竞争，大家听清楚，是人力资源管理体系而不是人才。
01
为什么说人才并不是最重要的？
因为近期我们经常听到一句话，就是任正非说了一句话，说我们华为不储备现金
我们只储备人才。
那很多人一听就觉得，那既然说的很对，不储备现金，储备人才，实际上我们做企业管理者，我们做企业家一定要了解这些名人，这些著名企业背后管理实践它实际上有些假设前提。
这就是我们给大家分享的目的，我们解读这些名言，我们解读这些名言背后的故事，让大家真正理解，而不是说我们捧哪个企业的臭脚。
我们从来不捧华为的“臭脚”，我们也不捧任何一家企业。
任正非说我们不储备现金，我们储备人才。
其实储备人才的目的是什么呢？就是为了培养企业自身的核心竞争力。
02
人力管理最核心的两大抓手是什么？
那很多企业他储备人才有没有用呢？没有用。因为华为说过，任正非曾经说过一句话，叫做企业最重要的不是人才，而是对人才的有效管理和使用能力。
所以说大家都知道，我们强调企业的竞争叫做归根结底是人才或者人力资源管理体系的竞争，而不是人才的竞争。
因为人才本身你有使用的好，使用不好，我们讲选用预留管这5个字是我们人才的5个抓手，人才管理的5个抓手。
那你单纯有人才你使用不好，你没有有效的管理体系，那你也是使用不好人才，人才也发挥不了为企业竞争力做贡献的作用。
那华为的核心竞争力是什么呢？
我们知道人力管理体系有七大模块，比如说从战略规划、人力资源战略规划到这个招聘，到这个培养，到这个薪酬，到激励等等这七大模块。
但是我们知道对中国企业的人力资源管理来说最核心的是什么呢？
最核心的两大模块就是绩效管理和薪酬管理
对应来说就是我们经常提的我们在跟客户，跟我们的企业家朋友交流的时候经常提的就是我们叫做科学的绩效和全脑的激励管理。
那华为的人才的使用理念，人才管理制度，人才的选用预留管的机制都是构成它的核心竞争力的基础。
所以说我们不要只看到华为出了Mate 60 Pro，出了问界这个M7，这只是表象，它背后的逻辑是什么？
你可以说它有人才，那背后人才的逻辑是什么呢？就是它使用人才的理念、人才管理制度、人才的选用预留管的这些机制最终驱动人才，叫做组织充满活力，方向大致正确。
让人才在华为能做出更大的贡献，用制度管人，用流程管事情是我们强调的理念。
制度是来管人、约束人的，包括激励人，包括激发人，包括约束人。
流程是来管事情的，就是让事情在流程中能够高效的运作，高效的通过提高效率。
华为在过去30多年来，花了大概300多亿通过找外脑咨询公司构建了七大制度和相应顶层的一级的、二级的流程体系。
包括它的决策治理体系、人力资源管理与干部管理体系、研发流程的体系、供应链管理的体系、财经管理的体系，还有这个市场管理的体系以及监管的体系，比如说党委，比如说它的相应的这个监察部门，相应的这个审计部门，财务的包括自我审计，都是相应的这个监管的体系。
这其中呢，决策治理体系是关于领导们如何决策的企业最高层，人力资源与干部管理体系是干部与全体员工管理制度的监管体系，是独立于其他体系和保障系统的。
我们知道华为的人力资源体系跟其他的公司或者国际化的公司建立的过程不一样。
华为最早其实是没有人力资源部的，它首先是有干部部，然后有这个计划工资处，专门来算工资的，后来才慢慢的有人力资源部，这个人力资源管理委员会。
包括它的党委，包括这个华为大学这都是人力资源相应部门做的这些工作。
那在华为来说它的人力资源激励它有三个要素：
我们讲第一个要素就是关于财富分配的创新的激励体系。
就是要对物质激励怎么进行分配，我们说这个分好赃，就是打了粮食以后要分赃。
华为强调它的KPI指标有打粮食指标、土壤肥力指标还有合规指标，打完粮食要怎么分赃，那分不好的话，那就没人以后给你打粮食了，很多企业就在这里出现了问题。
第二套呢就是关于权力分配的开放的激励体系。
也就是说你钱分的好，那你权力分的好不好，因为我们知道优秀的人才那是要做事业的，事业是要有权利的，单纯给钱是不行的。
那除了给钱给权以外还有关于什么呢，关于荣誉，有荣誉就是我要名声，我们叫分权分名分利。
这个分名，我要有名声，有社会荣誉感，有我自己的个人荣誉感，有组织荣誉感，这样的一个关于荣誉和使命的这种创新的激励体系。
也就是说在荣誉之外还有更高层面的，我们经常说的这个激励体系中，比如说事业激励、成长激励、精神激励这些都是一些基于使命感的更高层面的一个激励。
华为的激励基于这三个要素打造自己的核心竞争力。
03
人力建设要以什么为导向？
那人力资源这个建设过程呢，我们要遵循一些规律：
首先我们强调第一 ，要以问题为导向。
因为我们很多公司就喜欢学来学去的就喜欢建体系，特别我们有些企业家这个学了这个叫做：一瓶子不满半瓶子荡荡。
看了几本书，研究了华为的一些文章，研究了哪里的一个标杆的案例，然后就开始觉得能建立整体的体系，能够帮助公司能够管20年 、10年、5年、3年。
这是不可能的，因为一切是以问题为导向的，问题为导向的意思就是说他会不断的提出这个企业管理的问题，来找到问题解决方法，并且基于战略做渐进式的、 系统式的逐步推进人力资源体系的建设。
所以我们讲华为叫做变革型组织，他对管理的这个改进和追求是很多企业难以想象的，几十年如一日不断的投入管理才真正打造了一个所谓“无为而治”。
这个已经在九几年提出的一个概念，就无为而治，就是铁打营盘流水的兵，这是很多企业家的梦想。
但是这需要时间，所以人力资源建设的体系也要遵循这种规律。
我们建议大多数企业，中小型企业，我们所说的中小型企业包括几个亿、几十亿我们都叫做中小型企业。
这种企业的话他可能要以问题为导向，从问题出发，来基于战略做渐进式的，逐步推动式的，并且要系统性的思考来推动人力资源管理体系，包括其他管理体系的建设。
04
人力机制建设四大核心抓手是什么？
那我们说人力资源管理机制它创新呢，要有4大抓手：
第一大抓手我们讲责任。
就是岗位职责，干部的职责，基于职责，那战略的绩效责任要承担和落地。
因为任何一个人要承担个人绩效和组织绩效，不管你是干部还是员工，那基于责任来做这个承接，承接公司的战略，那有了责任分工。
我们第二个就要把权力分好，要有有效的授权机制。
这个我们讲一个故事，其实在华为来说，通过我们各种资料研读，我们这背后有严谨的资料支撑的，这个不是信口开河的。
比如说有效的授权机制，在很多公司他觉得我建立一套有效的监管体系，建立一套有效的这个分权、 授权机制，以后我再来授权。
但实际上在华为早期他根本就不是这么做的，他实际上是在公司体系还没有健全之前，因为业务发展很快就已经开始做各种各样的授权的机制了。
这个授权机制是非常大胆的，也是非常激进的，但从后来的效果来看呢也出了一些问题，但是整体上来说授权还是不错的。
我们知道历史上无论是李一男呢，还是这个出走的甚至跟华为对簿公堂的有很多很多这样案例，这在企业中也很常见。但是他敢于授权，这是我们很多企业跟学华为可能没学到的地方。
第三个我们说利益。利益分配和激励机制。
那利益激励机制我们刚才说了，分权分名分利是最基本的，使命、激励甚至领导的魅力激励，我们叫做九阳神功，就是9种激励要素，这是我们总结的华为9种激励要素。
当然也结合了我们理论，我们一定是理论结合实践，华为是这个best practice ，最佳实践，在目前中国很多企业它确实是个标杆企业，所以我们做了很多研究也分享给大家。
利益的分配和激励机制这个是第三点，利益这是第三个抓手。
第四点的话就叫要建立公司有效的能力的赋能机制。
就是人才你要使，使了以后要用，用了以后你还要再去培养他。所以我们说选用预留管是一条龙。
选了以后有些公司就只为选人才，但他没有用好，或者用了以后他不培育他，就把一个人，就是我们经常说IPO模型，只进行这个输出output ，没有input。
那这个人逐步逐步，我们叫做与善人居，久而不闻其香，这是我们经常看到的很多企业家挖了一个高管，挖了一个人才，开始觉得很好，配合很好，哪哪都好。
后来慢慢就觉得人家哪哪都不好，那有很多因素，那其中有一个因素就是是不是公司在对他进行赋能，有没有培养他，有没有不断的给他去做相应的知识的增长，能力的增长，有没有做这样的一个机制化的培养动作。
比如像华为有华为大学，有这个相应的培养体系，那包括用人的能力标准和发展机制，比如说这个任职资格体系，岗位素质模型这是基本的人力资源管理的基本，叫做管理制度体系的基座。
如果你没做好，那你也没办法像华为一样做到所谓的任正非所宣扬的这个企业人才并不重要，对人才的有效管理和使用能力才重要。
因为我们知道人才，为什么华为有所谓的被人经常说的45岁退休现象，当然他们现在内部也是强调不要45岁退休。
但是在华为公开的这个心声社区里大家会经常看到，现在还是有一些大家抱怨这一点。
为什么呢？
就是因为实际上你没有一个相应的一个衡量指标，觉得人就会能力、精力进行退化，所以你就不会用他，那我们很多企业也存在这种情况。
我们经常说这个人力资源，人很重要，每个企业家都知道。
但是企业的竞争，本质是人力资源管理体系的竞争，人才重要，又不重要。不重要就体现在我们要建立一整套的人才管理体系，真正形成铁打营盘流水的兵。
那有人就说了，那这样的话我们作为打工者，我们作为员工是不是我们就叫做曾经说的华为不是家这样一些文章说的一样，就觉得我们跟企业什么关系呢？
其实企业在成长你也在成长，所以华为有良好的这个退休机制，退休也会给你相应的股份，也会有相应的分红。
就是这也是一种所谓的退出机制，也就是说不存在说我们对人才建立铁打营盘以后，结果对员工这个曾经的贡献者就没有交代了，也不存在。
因为管理体系如果有这么大的漏洞，我相信华为也走不到今天，那我们讲的这个管理体系也是有非常强的逻辑闭环、逻辑自洽的。
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