人力资源需求预测

一、人力资源需求的影响因素

人力资源需求是指一个组织按照自己的发展规划，为提供一定量的产品和服务而需要招聘的人 员数量与类型。组织人力资源需求主要受组织内部和自身发展因素的影响，但外部因素也会起到间 接的影响。总体上，影响组织人力资源需求的因素，有以下几方面。

（1）组织战略。

组织战略是影响人力资源需求的重要因素，因为组织战略目标实现的决定因素 是人，所以人力资源需求预测的目的之一是保证组织战略目标的实现。组织战略对人力资源需求的 影响主要体现在组织新战略的确定和组织战略的调整。但不管是新的组织战略，还是已有组织战略 的修正或调整，都会影响到组织未来特定时期内对人力资源总量、结构和素质等需求的变化。

（2）组织变革。

组织为适应外部环境的剧烈变化，或者顺应组织战略的调整，经常需要进行流 程再造、结构调整和质量运动等组织变革。而业务流程再造、结构调整和质量运动等变革，将导致 组织岗位的变化，以及岗位任职资格要求等的变化，造成人员流动及新的职位空缺，进而产生人力 资源需求。

（3）组织人力资源现状及人员流动。

组织作为社会中的一个有机组织体，本身就是一个具备新 陈代谢的系统，体现之一就是人员的流动与变化，包括员工生老病死、选拔晋升、离职辞退和退休 等。因此，组织现有的人力资源状况，以及未来特定时期内潜在人员的流动状况，决定了组织在特 定时期的人力资源需求。糖心vlog

（4）外部因素。

外部因素对组织人力资源需求的影响，多数情况是通过影响组织内部供给或内部因素而起作用。这些可能的外部因素包括经济发展趋势、技术环境、社会政治法律环境、行业竞 争环境和消费需求变化等。具体来说，

首先，在经济发展趋势上，包括世界、国际区域、国家和组织所在地区不同层面的 经济发展趋势，都将影响组织对人力资源的需求。例如，区域性的经济危机导致世界范围的经济疲 软，进而导致组织对人力资源需求的普遍下降。此外，经济的周期性变化也会影响人力资源需求， 如经济调整发展期，组织对人力资源的需求较旺盛。需要指出的是，由于经济因素变化的可预测性 较差，所以较多的是从宏观方面进行分析。

其次，组织的生存与发展，根植于组织效率的提高，而组织效率提高的一个重要来源即技术革 新，以及在技术革新基础上的产品创新。当社会出现新的技术革新时，意味着组织将进行新技术设 备、新产品、工作流程，甚至是组织结构和组织方式的调整，既对组织人力资源的知识技能提出了 新要求，也对组织人力资源管理能力提出了要求，进而导致组织人力资源需求的产生。

再次，社会、政治和法律环境也会对组织人力资源需求产生影响，主要包括社会习惯、法律法 规、国家政策和行政体制等方面的因素。社会政治环境因素，如政局的动荡性，既直接影响组织人 力资源需求，也通过影响社会经济稳定性间接影响组织人力资源需求。在我国，如户籍管理和档案 管理政策，《劳动法》、《劳动合同法》和《女职工劳动保护特别规定》等法律法规，将影响到组织用 工需求。行业竞争环境将直接影响到组织人力资源政策和需求。行业竞争因素包括竞争者的战略定位、 市场规模、技术革新和核心竞争力等，都将影响到特定组织的人力资源需求变化。此外，随着社会 的进步和发展，人们的消费观念和消费结构正在日益发生变化，面对这些多样化的消费需求，组织 必然在战略上进行调整，且新的消费者需求，意味着新产品或新服务的提供，进而导致组织人力资 源需求的变化。最后，劳动力市场、企业所处地域的文化、传统、市民心理和对本企业的认可程度等，也会在 一定程度上对组织的人力资源需求产生直接或间接的影响。

二、人力资源需求预测的过程

人力资源需求预测是根据组织战略规划，在了解组织现有人力资源结构和分布的基础上，通过 相应的步骤和方法，确定组织未来某个特定时期或阶段中，对人力资源的数量、结构和素质的需求。人力资源需求预测，是人力资源战略与规划的核心内容，是制定人力资源规划，实施培训与开发方 案的基础。通常，组织人力资源需求包含组织当前的人力资源需求、未来特定时期内因业务调整而 导致的人力资源需求变化和未来特定时期内因人员流动而导致的人力资源需求，一般可以通过六个 步骤完成。

步骤一：现有人力资源盘查。对组织现有人力资源状况（包含总量、结构和素质）进行盘查， 统计和确定现有人力资源是否缺编或超编，确定现有人员的人岗匹配性，核实人员是否胜任其所在 岗位。

步骤二：现有人力资源需求确定。结合对组织现有人力资源盘查的结果，以及当前业务发展需 要的人员需求，与组织内各部门主管/经理沟通，确定组织各部门当前的人力资源需求，并汇总得到 组织当前的人力资源需求。

步骤三：确定组织未来特定时期内与业务发展相匹配的人力资源需求。根据组织未来特定时期 内的总体战略目标，以及组织各业务单元和部门与业务发展相匹配的人力资源需求。需要特别指出 的是，与组织未来特定时期内业务发展相匹配的人力资源需求，并非一定是增长的。例如，当组织实施战略收缩时，与业务发展相匹配的人力资源需求可能是负增长或者结构性变化的。

步骤四：确定因人员流动导致的未来特定时期的人力资源需求。依据人力资源盘查的结果，预 测未来特定时期内人员退休、晋升、调动、辞职、辞退和死亡等可能的人员变化情况，预测未来特 定时期内因人员变动情况而导致的人力资源需求。

步骤五：汇总组织人力资源总需求，编制组织人力资源需求表。汇总组织当前人力资源需求、 未来特定时期内与业务发展相匹配的人力资源需求和因人员变动导致的人力资源需求，并按时间顺 序编制人力资源规划时期内，各个特定时期内的人力资源净需求表。

步骤六：反馈与调整。由于组织人力资源需求受到组织内外部许多因素的影响，所以组织人力 资源需求会根据组织运行的实际状况进行反馈与调整，如一些特殊技术人才的引进等。

三、人力资源需求预测的方法

人力资源需求预测的方法有许多，包括经验预测法、专家预测法、零基预测法、驱动因素预测 法、趋势外推法、回归分析法、比率分析法和计算机模拟预测法等，可以分别归类为定性预测法和 定量预测法。下面分别对这些方法进行简要介绍。

（一）定性预测法

1.经验预测法 经验预测法是最简单的预测方法，在现实中的运用非常广泛。经验预测法由各级管理人员根据 自己过去的工作经验和对未来业务量变动的估计，预测组织特定时期内的人员需求。由于经验预测 法以管理者的经验为基础，所以也被称为管理者经验预测法。经验预测没有明确、可靠的量化依据， 管理者的判断和估计在很大程度上依靠个人经验和直觉，根据管理者的预测形成总预测的途径不同， 可以分为“自下而上”和“自上而下”两种方式，下面分别进行简要介绍。

1）自下而上法 自下而上法的基本假定是，每个部门的管理者最了解本部门的情况，最有资格且能够准确判断 本部门未来的人员需求，其一般步骤如下。步骤一：最基层的管理者根据本单位组织的情况，凭借经验预测本单位组织未来对人员的需求。步骤二：下级部门向上级部门汇报预测结果，自下而上层层汇总。步骤三：人力资源部门从各级部门收集信息，通过判断、估计，对各部门的需求进行横向和纵 向的汇总，最后根据企业的发展战略制订总的预测方案。步骤四：预测被批准后，正式公布，将预测层层分解，作为人员配置计划下达给各级管理者。

2）自上而下法 自上而下法的基本假定是，高层管埋者最清楚组织的发展战略和未来方向；可以从宏观上把握 和分析组织未来的人力资源需求，其一般步骤如下。

步骤一：高层管理者先拟订总体人力资源需求计划。

步骤二：将总体人力资源需求计划逐级下达到各个部门

。步骤三：各部门根据本部门的情况对计划进行修改。

步骤四：汇总各部门对计划的意见，并将结果反馈给高层管理者。

步骤五：高层管理者根据反馈信息修正总体预测，正式公布，将预测层层分解，作为人员配置 计划下达给各级管理者。在实践中，很多组织可能并不是单一地使用“自下而上”或“自上而下”的方式，而是两种方 式相结合，以实现更准确有效的预测。

例如，组织先提出员工需求的指导性建议，各部门按指导性建议确定具体的用人需求，人力资源部门汇总组织总体的用人需求，形成人力资源需求预测，然后 交由组织高层管理者审批，最后执行。具体采取哪种方式，可依组织的具体情况而定。总体上，经 验预测法具有简单、实用和粗放的特点。在现实中有用武之地，但是不可过于信赖。一般而言，经 验预测法只能做短期的人力资源需求预测，对于规模小、发展稳定的企业，效果颇佳。当企业规模 过小、发展非常稳定时，也可考虑用经验预测法进行中长期的人力资源需求预测。

2.专家预测法

专家预测是利用专家的知识、经验和综合分析能力，对组织特定时期内的人为资源需求进行预 测。这种预测方法历史久远，不同学者有不同命名，如专家评判法、专家讨论法和专家评估法等， 而且在实际中的应用也非常普遍。根据专家间的不同交流方式，可以将专家预测法分为“面对面” 的专家座谈讨论法和“背对背”的德尔菲（Delphi）法两种方式。

1）专家座谈讨论法 在面对面的专家座谈讨论法中，专家们聚集在一起进行面对面的直接交流，畅所欲言，发表各 自观点，并提供具有说服力的依据；讨论过程中，也可以对别人的观点进行合理有据的提问、反驳， 目的在于得出准确有效的组织人力资源需求预测结果。该方法的具体步骤如下。

步骤一：事先将有关人力资源需求预测的背景资料分发给各位专家。

步骤二：举行会议，让专家自由交流观点。

步骤三：在听取各自的观点和理由后，专家们形成比较一致的看法。

步骤四：如果分歧很大，可考虑举行第二次会议，甚至更多次的会议，最终要使专家的看法趋 于一致。

步骤五：根据专家们的观点，制订人力资源需求预测方案。该方法的优点如下：

第一，节省时间。专家们面对面，缩短了交流时间，可以通过会议直接得 出结果。即使一次会议不能解决问题，可以再举行会议，由于专家间直接交流，所以可以较快地达 成一致。

第二，直接交流。专家们在事先已形成了各自的观点，在专家们自由发表完意见后，对不 清楚、不理解的问题可以直接提问，对不支持的观点可以直接反驳；当然，专家们也可以直接解答 别人的质疑，也可以继续维护自己的观点。

第三，相互启发。在畅所欲言的交流中，可以听到不同 的声音和没有想到的观点，进而开拓思路，并且在各种各样的观点碰撞下，往往会产生一些非常可 贵的新思想，而这些思想是独立思考难以形成的。3）德尔菲法 德尔菲法是一种背对背式的专家讨论法，由美国兰德公司于 20 世纪 40 年代末首先运用。在德 尔菲法中，专家们是“背对背”的客流，即不能直接知道其他专家的想法，而是通过中间人反馈每 一轮的预测结果及预测理由。交流往往是通过书面形式，专家间无须见面，甚至不用与中间人见两。其一般的操作步骤如下。

步骤一：成立工作小组，收集汇总人力资源需要预测的背景资料，并将人力资源需求预测设计 成若干问题。

步骤二：将人力资源需求预测的背景资料和问题通过信件或电子邮件等方式，发给各个专家， 请专家进行研判和评价，并给出个人意见。

步骤三：收回专家意见，统计、归纳结果，然后将汇总和整理好的结果再以信件或电子邮件等 方式，以匿名形式反馈给各位专家。

步骤四：在此基础上，专家进行新一轮的研判和评价。

步骤五：重复步骤三和步骤四，直到所有评判专家的意见趋于一致。

步骤六：根据专家们的最终预测，制订人力资源需求预测方案。德尔菲法一般由人力资源部门组织实施，首先在组织内部和外部挑选专家，专家应具有代表性， 可以是一线管理人员、高层管理人员或外请专家。一般建议邀请 10〜30 位专家参与评估预测，也 可视具体情况确定人数，但所挑选的专家应该具有代表性。应用该方法时需注意如下问题：

（1）设计的问题数量不宜太多，在措辞上应准确，不能引起歧义。一次设计的问题不宜太多， 只问与预测有关的问题，问题之间不应相互包含，有助于减少问题数量，有利于让专家将精力集中 在主要的问题上，保证预测评价的有效性和准确性。措辞应尽量简洁规范，可以包含一些人力资源 管理方面的术语和概念解释，让专家们从同一角度理解问题，避免由于定义不同而得出不同的结果。

（2）为提高预测的效果，人力资源部门应精心准备背景资料，保证提供的资料尽可能充分、真 实、准确和有效。背景资料应包含所有与人力资源需求预测有关的重要信息，信息量要充足，否则 难以保证专家得到足够的相关信息；同样，在量上也不能太多，否则专家会陷于冗长的信息中，不 但花费时间，而且不利于捕捉关键信息。

（3）做好评审过程中的信息反馈和专家匿名性。收回专家意见后，需要进行统一规范的整理分 析，可以应用一些量化统计分析的方法。例如，如果专家间的水平有较大差异，则不同专家的答案 应该给予不同的权数。反馈整理结果时，所有专家的答案均是匿名，以免评价过程受到人为因素的 干扰。总体上，在没有历史数据的情况下，专家预测法特别适用。专家可以从较长远、宏观的角度预 测，所以可以作为中长期的预测方法。在技术型企业中，用于预测技术人才的中长期需求最为有效， 因为技术专家可以根据技术发展的趋势，更为可靠地预测该技术领域将来对技术人员的需隶。

3.零基预测法

零基预测法是以组织现有员工数量为基础，预测组织未来特定时期的人力资源需求。

实际上， 人力资源计划也是采取同样的步骤进行零基预算的，每年每项预测都要据此做出调整。如果员工退 休、被解雇或出于某种原因离开了组织，这个位置不会自动补充人。组织必须进行人力资源需求分 析，以确定是否有必要补充人。当需要设立新职位时，也要进行同样的分析。零基分析法的关键是 对人力资源需求进行详尽的分析。零基预测需要了解当前的人员情况以及新出现的变化，如职位增加、调整或撤销。具有自身授 权层次和人员配置结构的当前组织，是开始进行人员配置需求分析合乎逻辑的起点，甚至灵活的、 不断变化的组织也将其当前“需求”确定为“得到批准的人员配置”，而不仅是现有员工人数。很多组织都使用一种正式的职位安排与控制程序来控制人员的增加，以及职位和组织结构的变 更。在这种情况下，由高级管理人员（或一个委员会或职能部门）评审拟议新的职位或组织变革， 包括人员扩充。无论何时，只要一个职位成为空缺职位，就可以对其进行评审，审查它存在的必要 性及其构成是否合适。如果在制订人力资源需求计划的过程中采取一种“零变化”的战略，这种方 式就要求提出新职位或人员补充建议的单位管理者阐明理由。一种类似的但较少限制的程序是要求新职位的设立、组织变革或人员聘用必须得到必要的批准 或授权。人力资源信息系统可以提供一种自动指示，说明所建议的职位是否被纳入预算计划并得到 授权。预算授权可以详细说明需要什么样的人员配置以及与以前的人员配置要求有什么不同。

4.驱动因素预测法

该方法的原理是某些与组织本质特征相关的因素主导组织活动，进而决定组织的人员需求量。 驱动因素预测法首先需要找出这些驱动因素，并根据这些因素预测人力资源需求，其一般步骤如下。

步骤一：寻找驱动因素。影响人力资源需求的驱动因素很多，但并不是所有的因素都必须考虑 进去，可行的办法是找出最主要的几种驱动因素。

步骤二：分析驱动因素与人力资源需求之间的关系，建立相应的预测关系图表或模型。

步骤三：预测驱动因素的可能变化，包括变化的趋势和数量。

步骤四：基于已建立的预测关系模型，根据预测的驱动因素影响，预测人力资源需求。由于企业性质、特征不同，每个企业的驱动因素会有差异。通常，驱动因素主要包括产量方面 的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目与交易等）、所提供服务的变化（数量、质量 与速度等）、客户关系的变化（规模、时间长短与质量等）和新资本投资（设备、技术等）。例如， 制造型企业的人员需求与产量密切相关，而服务型企业的人员需求则与客户数量相关。驱动因素的 一般选取原则如下：

①人力资源需求与驱动因素应该显著相关；

②驱动因素应该容易预测；

③驱动 因素的影响应该可以测量。驱动因素预测法是当今组织的首选方法，因为该方法透明、合理、慎重，管理者很清楚对组织 具有直接影响的人员配置需求驱动因素，并且能够根据自己的判断进行调整。不过，这种方法经常 用于操作人员和事务性岗位的人员需求预测。

（二）定量预测法

1.趋势外推法

将人力资源需求量的历史数据按时间顺序排列，即可形成一个时间数列。当这个时间数列存在 规划性的趋势变化时，则可以用该时间数列的规律性发展趋势推断组织特定时期内的人力资源需求， 也即人力资源需求趋势外推法。趋势外推法事实上只是时间序列法中的一种，另外两种是滑动平均 法和指数曲线法。由于趋势外推法使用频率最高，所以在此仅对趋势外推法进行介绍。趋势外推法中，最重要的是找出趋势线。找出趋势线的方法有多种，一般有绘图法、分段平均 法、最小二乘法和指数平滑法等。最简单、最直观的方法是绘图法。以人力资源需求量为纵轴，以 时间为横轴，在坐标图上描出各年的历史数据。观察这些点是否有—定的发展规律，如果有，尝试 在图上画出一条直线或曲线，使大多数点尽可能与这条线重合或接近。如果存在这样的线，则认为 这条线就是趋势线。按这条线的发展趋势，延长趋势线。此后，在图上可以找到未来各年对应的人 力资源需求。现以 FLP 公司人力资源需求预测为例，介绍趋势外推法的应用。 可知，FLP 公司的人力资源需求量逐年下降，所以它的趋势线是一条斜率为负的直线。事实上，公司的规模和业务量是逐年上升的，但由于管理水平和生产技术提高，所以需求人员反而 下降，这体现了现代化工厂的特点可以找到 2004 年在趋势线上的对应点，从而确定 FLP 公司 2004 年的人力资源需求。可以看出，2004 年的需求大致为 1650〜1800 人，此预测在 2004 年得到验证。绘图法比较简单，但是绘制趋势线有较大的随意性，所以得出的结果也比较粗略。为了弥补这 一缺点，可以用其他方法推出趋势线公式，从而得到更准确的数据。求趋势线的方法很多，可以根 据预测的要求选择方法。此外，由于涉及数据分析与处理，也可以借助一些数据分析和统计软件（如 SPSS、STATA 等）完成这个工作。仍以 FLP 公司为例，借用 SPSS 软件得到式（2-1），即 y=1043060.4-519.6x（2-1） 式中，y 表示人力资源需求量（单位：人）；x 表示年份。

将 2004 年和 2005 年代入式，可以得到各年需要的人数分别为 1782 人和 1262 人，与 真实情况碁本相符。运用趋势外推法必须满足两个前提：

一是组织要有历史数据（一般用过去至少 5 年的数据进行 预测）；

二是这些数据要有一定的发展趋势可循。很多组织都能满足以上两个条件，所以趋势外推法 有广泛的运用空间。虽然这种方法很实用，但是过于简单，只能预测出大概走势，作为初步预测时 很有价值。在运用趋势外推法时，隐含了—个假设，即未来仍按过去的规律发展。这种假设过于简 单，现实中，由于很多因素在变化，组织的人力资源需求很少按照过去某种特定趋势发展。特别当 预测的时间变长时，大多数因素都会发生变化，导致预测结果不准，所以趋势外推法只能用于短期 预测。如果人力资源需求在时间上显示出明显的均等趋势，并且市场环境稳定、企业发展平稳，此 时用于短期预测会有较好的效果。2.回归分析法 回归分析法是通过建立人力资源需求与其影响因素间的函数关系，也即回归方程，根据影响因 素的变化推测人力资源需求量的变化。根据自变量与因变量的关系，可将回归方程分为非线性回归 方程和线性回归方程；根据自变量的多少，可分为一元回归和多元回归。由于非线性回归比较复杂， 而且在人力资源需求预测的实际活动中，线性回归可操作性较强，所以只介绍线性回归分析法。下 文分别要介绍一元线性回归和多元线性回归分析方法及其应用。

1）—元线性回归

—元线性回归方程只有一个因变量和一个自变量。当某一因素与人力资源需求量有高度相关关 系时，并且这种相关性呈线性，可采用一元线性回归。也可通过分析历史数据，看哪个因素与人力 资源需求高度相关，可以用相关系数评价相关性。用式（2-2）计算相关系数。          ni i ni i ni i i Y Y X X Y X Y X r 1 2 1 2 1 ( ) ) · ( ) )( ( （2-2） 式中，r 表示相关系数；n 表示回归分析中自变量或因变量数值的个数；Yi表示因变量（人力资 源需求）第 i 个观测值；Xi 表示自变量（影响人力资源需求的因素）第 i 个观测值；—Y表示所有 n 个 因变量的平均值；—X表示所有 n 个自变量的平均值。r 的取值在-1 到 1 之间，如果 r=l，则 X 与 Y 完全正相关；如果 r=-1，则 X 与 Y 完全负相关；芝士学院 32 如果 0<|r|<1，则 X 与 Y 不完全相关；如果 r=0，则 X 与 Y 无线性相关。需要指出的是，|r|值很小 时，说明 X 与 Y 没有线性相关关系，不可用线性回归法分析，但不表示它们之间没有其他关系，或 许它们有很好的曲线相关关系。|r|值越接近

1，相关性越好，如果分析确定 X 与 Y 不是“伪相关”， 则可用线性回归法预测。根据因变量与自变量之间的关系，可得到一元回归线性方程[式（2-3）]，即 Y=a+bX（2-3） 式中，a、b 分别表示回归系数。拟合回归直线的主要问题是估计参数 a、b 的值，最常用的方法是最小二乘法，最小二乘法求出 的直线是“最佳”拟合直线。用式（2-4）和式（2-5）求出 a 和 b。            ni i ni i ni i ni i ni i i X X X Y X X Y n b 1 1 2 1 1 1 （2-4） a=Y-bX（2-5） 收集企业历史数据，分析哪些因素与人力资源需求的相关性高，如果只有一个因素与人力资源 需求显著相关，即选用一元线性回归法设计回归方程[式（2-3）]。用式（2-4）和式（2-5）求出回 归系数，即可得到一元回归方程。先预测影响人力资源需求的因素在未来的值，将其代入回归方程， 即可求出对应的人力资源需求。以 SN 公司为例，用年销售额作自变量，用回归方程预测。原始数 据见表 2-3。根据表 2-3 中 SN 公司的历史数据，发现年销售额与员工总数的相关系数为 0.974（具体过程 略），相关程度非常高。因此，可以用销售额预测公司未来特定时间的人力资源需求。由此，用年销 售额作为自变量，通过式（2-4）和式（2-5），求解得到回归方程的系数为 a=1448.436，b=0.015。进而可得人力资源需求预测回归方程：Y=a+bX=1448.436+0.015b（2-6） 即员工总数=1448.436+0.015×年销售额（万元） 如此，SN 公司即可根据未来特定时期的年销售额指标，用方程（2-6）预测未来某个时期公司 需要的员工总数，进而预测未来的人员需求。

2）多元线性回归

在现实的经济社会中，影响人力资源需求的因素往往不止一个，而是有很多。一般由多个主要 因素共同决定人力资源需求量，当这些因素与人力资源需求量之间也是线性关系时，就采用多元线 性回归法。多元线性回归方程有多个自变量和一个因变量。当同时有几个因素与人力资源需求相关性较高， 并且这几个因素之间的相关性较低时，可以考虑采用多元线性回归法。仍然先评价所有变量间的相 关性，用符合上述条件的变量设计多元线性回归方程。芝士学院 Y=a0+a1X1+a2X2+…+anXn（2-7） 式中，Y 表示因变量（人力资源需求）；X1 表示自变量 1（影响人力资源需求的因素）；X2 表示 自变量 2（影响人力资源需求的因素）；依此类推 Xn表示自变量 n（影响人力资源需求的因素）；a0， a1，a2，a3，…，an表示回归系数。以 DD 公司为例，通过分析历史数据，发现年出口额和年固定资产投资额较符合回归分析的要 求。根据 DD 公司的历史数据，求出回归方程，即 Y=a0+a1X1+a2X2=174.946+0.0682×X1-0.0039×X2（2-8） 即员工总数=174.946+0.0682×年出口额-0.0039×固定资产投资 如此，DD 公司根据其未来某时期预期的出口额和固定资产投资额，代入式（2-8）， 可求出未来某时期对应的员工总数。未来的员工总数，即是未来对人力资源的需求。回归分析法是利用历史数据，分析变量之间的相关关系，用回归方程预测未来变动。这种方法 的理论依据充分，可以很好地利用历史数据。但是如果企业的历史数据少，或者不全，运用回归分 析法有一定的困难。同时，如果企业发生一些特殊变动，可能会明显地影响该年的员工人数，如公 司重组、转向经营等，会影响变量间的变动关系，从而降低回归方程的使用效果。

3.比率分析法

比率分析法是通过特殊的关键因素（如销售额、关键技能员工的数量等）和所需人员数量之间 的一个比率确定未来人力资源需求的方法。该方法主要是根据过去的经验，将企业未来的业务活动 水平转化为对人力资源的需求，其具体步骤如下。

步骤一：根据需要预测的人员类别选择关键因素

步骤二：根据历史数据，计算出关键因素与所需人员数量之间的比率值。

步骤三：预测未来关键因素的可能数值。

步骤四：根据预测的关键因素数值和比率值，计算未来需要的人员数量。比率分析法中，关键因素的选择非常重要。通常，应该选择影响人员需求的主要因素，这类因 素更容易测量和预测，与人员需求存在较稳定、精确的比率关系。由于选择的关键因素不同，可以 将比率分析法再细分为两类，即生产率比率分析法和人员结构比率分析法

（1）生产率比率分析法。

生产率比率分析法的关键因素是企业的业务量，如销售额、产品数量 等，根据业务量与所需人员的比率关系，可直接计算出需要的人员数量。假如要预测未来需要的销 售人员数量、未来需要的生产工人数量、未来需要的企业总人数，可分别用式（2-9）~式（2-11） 进行计算：销售收入=销售人员数量×人均销售额（2-9） 产品数量=生产工人数量×人均生产产品数量（2-10）经营收益=人力资源数量×人均生产率（2-11） 以 LJ 公司为例，假设该公司的生产率在近几年保持不变，可以运用生产率比率分析法预测公司 未来特定时期的人员需求数量。在该分析中，以产值作为关键因素，运用生产率比率分析法，预测 2005 年的员工总数。

2003 年 LJ 公司产值与员工总数 年份 产值/万美元 员工总数/人 2003 53220 4806 首先，计算人均生产率，即 人均生产率=5320÷4806≈11.07 其次，根据 1999~2003 年的数据得到产值的时间序列回归方程（具体过程略）， 产值=-4925100+2484×年份 再次，根据产值回归方程求得 2005 年公司产值，即 2005 年的产值=-4925100+2484×2005=55320（万美元） 最后，通过 2005 年产值预测该年人力资源需求量，即 2005 年员工总数=预测 2005 年的产值÷人均生产率 =55320÷11.07≈4997（人）

（2）人员结构比率分析法。

人员结构比率分析法的关键因素是关键岗位所需要的人数，根据关 键岗位与其他岗位人数的比率关系，可以间接计算出需要的人员数量。假设知道关键岗位 A 与一般 岗位 B 之间的人数比率 r，并且可以预测到未来需要多少 A 类人员，则可以预测出相应需要多少 B 类人员。

例如，B 类人员是文秘，A 类人员是销售人员；B 类人员是办事人员，A 类人员是生产工人；等等。r=过去 B 类人员数量/过去 A 类人员数量（2-12） 需要的 B 类人员数=需要的 A 类人员数虽×r（2-13） 以 LJ 公司为例，假设该公司的生产率在近几年保持不变，可以运用比率分析法预测各类需要的 人员数最。以一般人员数量为关键因素，运用人员结构比率分析法，预测 2005 年 LJ 公司管理人员 数量。原始数据见表 2-6，具体预测步骤如下。首先，计算管理人员与一般人员结构比率系数，即 r=525÷4281=0.123 其次，根据 1999〜2003 年的数据得到一般人员回归方程（具体过程略），即 一般人员数最=-136233.6+69.9x 年份 再次，根据这个回归方程求得 2005 年一般人员数里，即 2005 年一般人员数量=-136233.6+69.9×2005≈3916（人） 最后，预测公司 2005 年管理人数，即 2005 年管理人员数量=预测 2005 年一般人员数量×r =3916x0.123≈482（人）运用比例分析法的前提条件时生产率保持不变，如果发生变动，则按比率计算的预测人员数量 会出现较大的偏差。例如，一个工人一个月生产 800 个零件，计划下个月生产 8000 个零件，如果 生产率不变，则下个月需要 10 个工人；但如果下个月因为改进设备，每个工人的月产量提高为 1000 个零件，则只需要 8 个人就够了。可见，如果生产率变动，则上述方法将不再适用。此时，如果要 运用比率分析法并得到较精确的结果，可以把生产率变化的影响考虑进公式，从而得到式（2-14）， 即 计划期末所需员工数量 = 目前业务量+计划期业务量增长量 （2-14） 目前人均业务量×（1+生产增长率） 由于比率分析法假设关键因素与需求人员间的比率保持不变，两这只能在较短的一段时间内实 现，所以这种预测方法最适用于短期预测，勉强可运用于中期预测，用于长期预测则会失效。

4.计算机模拟预测法

随着计算机和数据分析技术的发展，人类信息处理的能力越来越强。正如上文所论述，组织人 力资源规划受组织内外多种因素的影响，因此，要对组织人力资源需求进行精确有效的预测，最好 的方法是综合考虑多种因素，甚至可以对现实情境变化进行虚拟模拟，以做出最佳的组织人力资源 需求预测。计算机模拟预测法应运而生。该方法综合考虑影响人力资源需求的种种因素，建立预测 人力资源需求的模型，将这些影响因素在未来可能的数值输人计算机，最终得到相应的人力资源需 求方案，其具体步骤如下。

步骤一：分析并确定影响人力资源需求的各种关键因素。

步骤二：分析这些因素之向的联系以及与又力资源需求的关系。

步骤三：借助计算机建立人力资源需求预测模型。步骤四：将未来各种因素可能出现的数值输入计算机，模拟未来的环境，计算机直接输出人力 资源需求方法。模型中应包括一些重要的数据，如生产单位产品需要的直接劳动工时、销售额等。如果包括的 数据足够充分，除可预测出的总人数外，还可预测出各个岗位需要的具体人数。计算机模拟预测又被称之为在“虚拟的世界”里进行实验，在这个实验中，最主要的一些影响 因素可归入生产计划和销售计财。输入不同的生产计划和销售计划，可以得出不同的人力资源需求 方案，这一过程就像一个实验过程。因此，运用这—系统，可以很快地将生产计划、销售计划转化 为对人员的需求。