“找找自己问题，这些年有没有努力工作，有没有涨工资？”这两天李佳琦在直播间的这段话引发了网友的广泛讨论，不少网友纷纷表示“不是我努力了就能涨工资的”。的确，工资的上涨势必要和员工的能力和努力程度挂钩，但如果员工努力了，公司不“给力”，那这工资依旧涨不上去。

01 员工努力与工资回报是否完全正相关？

北森的一项调查表明，约三分之二的员工自我评价高于他人评价，也就是说员工认为自己的努力付出大概率与实际产出存在较大出入，这种自我认知偏差会导致员工会认为个人的努力与现实中的工资回报不成正比，但这种不成正比可能并不准确和真实。换句话说，员工努力与工资回报应该是成正比的，没涨工资可能是公司觉得员工还不够努力。

但另一方面，工资最优先解决的是激励问题，其中既包括内部薪酬激励的公平性，又包括与市场相比薪酬水平的竞争性。比如两个销售员A和B，承担同样的工作职责和销售目标，A的工作能力和付出要明显高于B，但A却发现B的工资要远高于自己，个人评价和薪酬分配出现不公平性导致A甚至内部团队的工作敬业度的降低，影响整个公司的人效结果。

这并不是通过公司补充金钱激励可以挽回的，这是公司机制不完善导致员工努力与工资回报不成正比。从这点说，员工没涨工资主要是公司不给力造成，因此公司首先应建立科学的薪酬体系机制，只有当员工感到薪酬分配具有激励性时，员工才会更有动力和满意度，才能有效地响应激励措施。

所以说员工努力未必就能得到相应的工资回报，一方面看个人感知，另一方面也和公司机制是否完善相关。

02 员工涨了工资，就会满意吗？

在咨询过程中，我们发现很多公司是舍得给员工发钱，但是最后却也没能留住优秀的员工，老板也会困惑：为什么涨了工资，还留不住人呢？

其实这与薪酬体系的完善性有关。美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格在20世纪50年代提出了双因素理论，着眼于工作满意度和工作不满意度的因素，将它们分为两个不同的因素，即激励因素和保健因素。保健因素的内容包括公司的工资、同事关系和工作条件等，这些因素都是工作以外的因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。激励因素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等，这些因素如果得到满足，可以使人产生很大的激励，若得不到满足，也不会像保健因素那样产生不满情绪。

双因素理论告诉我们，工作的不满和满意同样重要。只有保健因素公平合理，员工才会努力工作，虽然本身并无额外激励作用，但确是降低不满的关键因子，为激励有效性奠定基础；不过工资虽重要，但不是影响员工满意度的决定性因素，员工的满足感更多来自于工作上的成就感、个人突破和认可。

03 公司怎么做才能“给力”

综上所述，虽然公司更多是提供工作和薪酬的地方，员工主要是履行职责并获得回报，但公司付出薪酬购买的只是员工的时间，但真正需要的是劳动努力即员工真心实意的承诺，所以公司不能只定下简单的发钱、分钱的分配规则，更重要的是建立全面薪酬体系，通过外在激励与内在激励相辅相成，由内而外的提升员工敬业度，以推动公司战略目标的实现。

外在薪酬-搭建合理薪酬体系

外在薪酬体系的搭建既要考虑战略导向（管理层面的规划）、内部公平性，又要考虑外部竞争性（市场水平），通常体系的搭建分为5步：糖心vlog

i. 确定薪酬策略：绝大部分企业会选择跟随型的薪酬策略，既可以保证一定人才吸引力，又不会对公司成本造成太大压力，对于部分资力雄厚或是对人才依赖性较高的企业通常会选择领先型的薪酬策略，以保证内部人才的竞争优势。因此制定薪酬策略时需要考虑公司内部的战略目标、发展阶段和效益情况，并结合市场薪酬水平进行综合确定。

ii. 拉取薪酬体系:首先要建立内部的职位等级体系，明确各序列各职级间的岗位价值差异；其次基于对内部薪酬结果及外部数据对标的结果，拉取薪酬宽带，薪酬宽带的区间既要保证能包住绝大多数现有人员的薪酬，又要保证能满足未来3-5年的薪酬变化。薪酬宽带的建立有利于内部人员定薪调薪的规范，同时给予员工发展预期，即便没有纵向的薪酬调整，但基于能力的提升依然可以获得涨薪机会。

iii. 设计薪酬结构：通常分为固定部分、浮动部分及福利部分。

• 固定部分如基本工资、岗位工资等，设置目的是用于吸引人才。但往往很多老板会认为这部分工资比较僵化，无法体现价值分配的导向，所以设置的较低进而造成招人难、留人难等问题。对此我们还是建议固定工资部分不要太低，要充分体现薪资的吸引力，员工只有感受到薪资安全感，才有可能创造更大价值。

• 浮动部分如绩效奖金、年终奖、分红甚至股权等，设置目的是对员工的价值贡献进行回报，强化内部激励导向。浮动薪资产生激励价值的前提是内部有较为完善的绩效管理体系承接。

• 福利部分如法定福利、各类补贴等，设置目的也是吸引人才。但从实践来讲并非福利类目越多，人才吸引力越强。福利的设置应该弥补的是现金无法带来的激励，因此福利的设置要精简化，以内部文化、价值观为导向进行设置，既能提升内部满意度又可控制成本支出。

iv. 套改现有人员：通常大原则是员工不降薪的基础上按照就近原则完成薪级薪档的套改。而对于高于薪酬体系的部分人员通常可以不做直接调整，对于低于薪酬体系的部分人员，若公司有预算调整，可以把这部分人员薪资涨上去，若没有预算调整，则以“时间换空间”的原则，随后续的晋升、普调等方式进行逐步拉齐。

v. 宣贯薪酬制度：薪酬宣贯是增进公司与员工间信任，保证薪酬制度顺利推行的最重要方式之一。只有充分让员工理解为什么、怎么做及自己将如何获利，员工才有意愿去接受和执行新的薪酬体系。

内在薪酬-完善人才管理机制

相较于外在薪酬，HR部门在内在薪酬的完善上可以更加大展拳脚。前文提到，工资、福利更多只是保证员工没有不满，而职业发展、能力提升、内在价值与长期回报的感知才是提升员工满意度的关键。HR部门可以通过完善内部人才管理机制如企业文化、人才培养及职业发展等，以提升员工满意度。

上述每一个机制都值得我们展开长篇大论地去探讨，去研究，每一种机制根据不同企业的内外部环境又有成百上千种的呈现方式。因此我们在这里不做更多拆解，只是和大家强调全面薪酬的导向和趋势应该是“内在”与“外在”相结合；“有形”与“无形”相结合；“金钱”与“非金钱”相结合。

最后想说，全面薪酬的组成看似简单，但实施起来却有难度。原因是全面薪酬中的要素企业中往往都已经存在，但多数公司管理者和人力资源管理者通常把这些要素分开单独考虑。如何把外在薪酬和内在薪酬的管理机制结合起来作为一个整体来考虑，是多数管理者面临亟需解决的难题。

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