第二章 领导行为（√） —— 领导理论、领导风格与技能、领导决策
【理论】
1.△ 领导的概述
·不直接出题，概念对理解后面的理论有帮助，领导 = 影响+指导+激励
领导 | 影响因素 |
概念 | 领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力 |
特点 | 1 领导必须具有影响力，因为领导的基本角色是影响他人自愿追求确定的目标。 2 领导必须具有指导和激励的能力。 |
影响力 来源 | 领导的影响力主要来源于组织的正式任命。 影响力也可以从其它方面获得，例如具有与工作相关的专门技能或才能，因此领导力不仅是管理者才有的能力。 |
2.△ 特质理论（吉伯＆斯道格迪尔，与生俱来（特点），共同强调自信；吉：“身体好不干活”，斯：勇于实践）
特质 | 影响因素 | ||
概念 | 领导具有某些固有的特质，而且这些特质是与生俱来的，只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。 具备某些特质能提高领导者成功的可能性，但并不存在某一种特质能够保证领导者的成功 | ||
缺陷 | （1） 忽视了下属的需要（2） 没有指明各特质之间的相对重要性 （3） 忽视了情境因素 （4） 没有区分原因和结果（特质与绩效之间的关系；是当了领导才有特质吗？还是有特质就能当领导？） | ||
吉伯 （身体好不干活） | 斯道格迪尔（勇于实践） | ||
①身强力壮 ②聪明但不能过分聪明 ③外向有支配欲 ④有良好的调适能力 ⑤自信 | 外向自信首当先 体力智力分两边 适者生存方长久 唯有支配立中间 | ①对所完成的工作具有责任感 ②在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒 ③解决问题时勇于冒险并富有创新精神 ④勇于实践 ⑤自信 ⑥能够很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等 | |
3.√ 交易型和变革型领导理论 by 伯恩斯
类型 | 内容 | 特征 | 研究成果 |
交易型 重规矩 冰冷 | 强调个人在组织中的与位置相关的权威和合法性，任务的明晰度、工作的标准和产出，很关注任务的完成以及员工的顺从 | 1 奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效提供奖励，赏识成就 2 差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动 3 差错管理（消极型）：仅在背离标准时进行干涉 4 放任：放弃责任，避免做出决策 | 相对平庸的管理 |
变革型 重价值 有温度 | 通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们为组织制定明确的愿景，通过领导风格来影响员工（增加员工动机）和团队（调解团队内部的冲突）的绩效 | 1 魅力：提供任务的愿景，潜移默化的自豪感，获得尊敬和信任 2 激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图 3 智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎地解决问题 4 个性化关怀：给予个人关注，个性化地对待每名员工，对其进行 培训和提出建议 | 创造超额绩效； 组织有效运转、 健康成长 |
4.√ 魅力型领导理论 by 罗伯特·豪斯（在3-变革型的基础上来的）
魅力 | 影响因素 | |||
基础 | 在伯恩斯变革型领导理论的基础上提出了魅力型领导理论 | |||
内容 | 领导者 特点 | 领导者自信并且信任下属，有理想化的愿景，以及使用个性化风格。 领导者促使追随者产生高于期望的绩效，以及强烈的归属感。 | ||
追随者 特点 | 追随者认同领导者及其任务，对领导者有高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并从与领导者的关系中获得自尊。 当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导的效果将会得到进一步强化。 | |||
魅力的 归因现象 | 魅力本身是一个归因现象，会随着情景发生变化。 促使魅力归因的领导特质包括：自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。 除了研究领导者自身的特质外，还必须考虑领导者所处的情境，以及工作任务的性质。 | 存在问题： 忽略了情境和工作性质 | ||
魅力型领导并不一定是一个正面的英雄，也有与其联系的非道德特征： | ||||
特征 | 道德特征 | 非道德特征 | ||
使用权力为他人服务 | 为个人利益使用权力 | |||
使追随者的需要和志向与愿景相结合 | 提升自己的个人愿景 | |||
从危机中思考和学习 | 指责或批评相反的观点 | |||
激励下属独立思考 | 要求自己的决定被无条件接受 | |||
双向沟通 | 单向沟通 | |||
培训、发展并且支持下属，与他人分享 | 对追随者的需要感觉迟钝 | |||
用内在的道德标准行事 | 遵循外在道德标准 | |||
5.★ 路径一目标理论 by 罗伯特·豪斯 （指导外控，支持结构，参与内控，成就取向能力强）
项目 | 内容 | ||||
内容 | 领导者的主要任务就是帮助下属达到他们的目标，提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。 领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能够为下属提供满足感。 | ||||
4种 领导行为 | 类型 | 内容 | 适合的下属 | 关键词 | |
指导式领导 | 使员工明确对他的期望、成功绩效的标准和工作程序 | 外控型下属 | 懒散的 | ||
支持型领导 | 建立舒适工作环境，亲切友善，关心下属要求 | 结构化工作的下属 | 流程化的、流水线 | ||
参与式领导 | 主动征求并采纳下属意见 | 内控型下属 | 积极的 | ||
成就取向式领导 | 设定挑战性目标、鼓励下属展现自己的最佳水平 | 能力强、经验多的下属 | |||
4种行为记忆方法：一只手可以指引方向（指导），还能支撑身体（支持），还能与他人“参与”工作，最后获得一些成就。 | |||||
权变因素: 由于权力变化而变化 （领导行为与结果之间的中间变量） | 下属控制范围之外的环境因素 | 工作结构、正式的权力系统、工作团队 | |||
下属的个人特征 | 能力、经验、内外控 | ||||
6.★ 权变理论 by 费德勒
项目 | 内容 | |||
内容 | 团队绩效的高低取决于领导风格与情境因素之间是否搭配 | |||
分类 | 领导方式 | 关系取向 | 对最不喜欢的工作伙伴也能肯定描绘：乐于良好人际关系 | 人 |
工作取向 | 主要关心生产 | 事 | ||
情境性 因素 | 领导与下属的关系 | 下属对领导者信任、信赖和尊重的程度 | ||
工作结构 | 程序化/规范化程度 | 流水线强，结构高 | ||
职权 | 领导者在甄选、培训、激励、处分等的影响力和权利 | |||
情景类型 | 一 | 二 | 三 | 四 | 五 | 六 | 七 | 八 | ||||||||||
情景 维度 | 领导与下属的关系 | 好 | 1 | 好 | 1 | 好 | 1 | 好 | 1 | 坏 | 0 | 坏 | 0 | 坏 | 0 | 坏 | 0 | |
工作结构 | 高 | 1 | 高 | 1 | 低 | 0 | 低 | 0 | 高 | 1 | 高 | 1 | 低 | 0 | 低 | 0 | ||
职权 | 大 | 1 | 小 | 0 | 大 | 1 | 小 | 0 | 大 | 1 | 小 | 0 | 大 | 1 | 小 | 0 | ||
领导 风格 | 关系取向 | 低 | 高 | 一般 | 低 | |||||||||||||
工作取向 | 高 | 低 | 一般 | 高 | ||||||||||||||
结论 | >100 或 =0 | 工作取向高（大于100分的学生不需要搞关系，因为能力在；得零分的学生也不需要搞关系，因为没人在意他） | ||||||||||||||||
100个光棍（11） | 需要关系取向 | |||||||||||||||||
其余 | 都一般 | |||||||||||||||||
7.△ 领导一成员交换理论（LMX理论）by 美国心理学家 乔治·格雷恩 及其同事
项目 | 内容 | ||
传统印象： | 领导对组织成员一视同仁，公平对待。 | 现实情况： | 领导根据成员与自己关系的亲疏采取不同的态度和行为。 |
内容 | 团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。 | ||
过程 | 领导—成员交换理论认为，这种交换过程是一个互惠的过程。（双向） 领导者们为了达到绩效目标和更持久的变化，应该着手于改变下属的自我概念。 同时作为互惠的另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我图式。领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。 | ||
类别 | “圈里人”比“圈外人”的区别 | ||
下属 | 1.与领导打交道时更顺畅、困难少 2.能感觉到领导对自己的关心和尊重 3.贡献更多 4.具有更高的责任感 5.绩效评估更高 | ||
领导 | 1.投入更多的情感、关注和时间 2.更加亲和，很少采用正式领导权威 | ||
【风格】
8.△ X理论和Y理论 by 道格拉斯.麦克格雷格
项目 | X理论 | Y理论 （Y倒过来就是人） |
内容 | 代表传统权威的管理风格 | 代表了启发式、人性化的管理风格 |
领导风格 | 管理者中心 | 员工中心 |
独裁 | 民主 | |
生产中心 | 员工中心 | |
产出 | 关怀 | |
任务驱动 | 人际关系 | |
督导 | 支持 | |
指导 | 参与 |
9.√ 早期关于领导风格的研究
人名 | 研究内容 |
勒温 | 最初的研究目的是研究儿童攻击行为的模式。将领导作风分为三种基本类型：独裁、民主和放任。 |
斯道格迪尔 | 1948 年研究发现：领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系中的互动。 1974 年研究发现：人格和情境都是决定领导的因素。 |
10.√ 俄亥俄与密歇根模式
项目 | 俄亥俄 (叠字都选-双高) | 密歇根 | ||
内容 | 与领导行为有关因素：关心人和工作管理 | 领导行为的两个维度：员工取向和生产取向 | ||
研究 发现 | 工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型的领导（在两个维度上都低，或在一个维度上低，在另一个维度上高）更能促使员工有高绩效和高工作满意度。 [双高更ok，管理方格的（9，9）] | 员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高度满足感相关。生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。 该模式支持员工取向的领导作风。 | ||
维度 | 关心人 | 关心人是指领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度 | 员工取向 | 领导者关注人际关系， 主动了解并积极满足员工需要 |
工作管理 | 工作管理指领导者为了达成目标而在规定或确定自己与下属的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标。 | 生产取向 | 领导者强调工作技术和任务进度， 关心工作目标的达成 | |
关系 | 与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相似,虽然在生产工作为取向维度结论看法相悖，但具有对比研究意义。 | |||
11.√ 管理方格图理论及生命周期理论
项目 | 内容 | ||||||
管理方格理论 | 提出人 | 布菜克和默顿 | |||||
内容 | 把领导风格画成一个二维坐标方格，方格的纵坐标(Y轴)是“关心人 ”，横坐标是“关心任务”。 | ||||||
坐标 | 领导行为类型 | 具体表现 | |||||
(1，1) | 无为而治 | 既不关心人，也不关心任务 | |||||
(5，5) | 中庸型 | 力求平衡维持一定的满意程度 | |||||
(1，9) | 乡村俱乐部 | 非常关心人，但对任务关心不够 | |||||
(9，1) | “任务”领导风格 | 极度关心任务，却对人漠不关心 | |||||
(9，9) | 最理想的领导风格 | 重视工作任务的同时也十分关心员工 | |||||
生命周期理论 | 来源 | 领导者的生命周期理论是管理方格理论的扩展，由美国管理心理学家保罗·赫塞和布兰查德提出。 | |||||
影响 因素 | 认为影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。成熟度包括如下两个方面： | ||||||
工作成熟度 | 知识和技能水平（能力/执行力）。工作成熟度↑，员工能力↑，不需要指挥；反之，需要对员工进行指导 | ||||||
心理成熟度 | 从事工作的意愿或动机（意愿）。心理成熟度↑，员工自觉性↑，不需要外力推动；反之要规定员工任务和职责 | ||||||
内容 | 将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格： | ||||||
风格 | 维度结合 | 特征 | 比对：路径-目标 四种领导行为 | ||||
指导式 | 高工作，低关系 | 领导规定工作任务，指示员工做什么，如何做 | 指导式领导 | ||||
推销式 | 高工作，高关系 | 领导不仅表现出指导行为，并且支持行为 | 支持型领导 | ||||
参与式 | 低工作，高关系 | 领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通 | 参与式领导 | ||||
授权式 | 低工作，低关系 | 领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定 | 成就取向式领导 | ||||
12.√ 领导技能
项目 | 内容 | ||||
因素 | 成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动 | ||||
技能 | 类型 | 内容 | 处理的问题 | ||
技术技能 | 一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。 | 事 | |||
人际技能 | 有效的与他人共事和建立团队合作的能力 | 人 | |||
概念技能 | 按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力 | 观点、思想 | |||
技能比例变化 | 不同层次的管理者需要的三种技能的相对比例不同,管理层级越高,工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大 | ||||
【领导决策】
13.√ 决策过程
(X)西蒙的~ | 内容 | |
三阶段 | 智（Z）力活动 | 这是最初的过程，包括对环境进行搜索，确定决策的情境。 |
设计活动 | 这是第二个阶段，包括探索、研究和分析可能发生的行为系列。 | |
选择活动 | 这是最后一步，在上一步的可能发生的行为系列中选择一个行为 | |
明茨伯格的~ | 内容 | |
三阶段 | （明）确认阶段 | 认知到问题或机会的产生，进行诊断。有研究表明，与人们的常识相反，对于紧急的、严重的问题，人们在决策过程中往往并没有经过非常系统的、全面的诊断。 |
发展阶段 | 个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程。有研究表明，设计过程是一个探索和试错的过程,在这个过程中，决策者对于理想的解决方案只有一个模糊的轮廓。 | |
选择阶段 | 确定最终的方案。一般有三种选择方法：在决策者经验或者知觉的基础上进行判断；在逻辑和系统的基础上对备选方案进行分析；决策成员之间相互权衡。 | |
14.★ 决策模型（理性+有限理性：都是理性的，但是经济理性要求更高；社会模型：对立）
项目 | 理性模型 | 有限理性模型（西蒙） |
内容 & 特征 | 根据经济理性模型，决策者在任何方面都是完全理性的。 决策者具备以下特征： 1 从目标意义上分析，决策完全理性。 2 存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择 3 决策者可以知道所有备选方案。 4 对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案。 5 对于概率的计算不存在任何困难 | 1 选择方案时，试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果。 2 决策者认知的世界是真实世界的简化模型。 3 由于采用满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的 时候不必知道所有可能的方案。 4 运用相对简单的经验启发式原则,商业窍门及习惯来进行决策 |
区别 | （1） 西蒙的有限理性模型更加接近现实。 （2） 西蒙的模型同样是理性和最大化的，但这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策的终点。 （3） 有限理性模型和理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异上。 | |
社会模型 | 内容 |
内容 | 与理性模型相对的另一端，是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论，人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没办法进行有效的理性决策。人们有坚持错误决策的倾向，这被称为“投入的增加”。 |
产生“投入的增加” 的原因： | （1） 项目特点（主要原因），如投资回报期延长，处理临时问题。 （2） 心理决定因素，如决策信息加工错误。（德国因为信息错误，没有建造原子弹） （3） 社会压力，存在着同伴压力以及需要维护自己的面子。 （4） 组织的决定因素，如组织沟通体系失效、政治体系的破坏以及拒绝变革等。 |
15.√ 决策风格
维度 | 内容糖心vlog现在时间 | |||
价值取向 | 任务和技术本身 | |||
人和社会的因素 | ||||
模糊耐受性 | 低模糊耐受性 | 是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度。 | 不费脑子 | |
高模糊耐受性 | 是指是否有能力在不确定的环境中工作。 | 费脑子 | ||
决策者风格 | 价值取向 | 模糊耐受性 | 决策特点 & 风格 | |
指导型（Z） 政府 | 任务和技术 取向 （政府） | 较低 | 1 解决问题的时候一般是有效的、合乎逻辑的、程序化的和系统的。 2 这样的决策者喜欢关注事实，迅速完成工作；同时也是行动取向的，关注近期效果； 3 喜欢使用权力，喜欢有控制感。一般来说，指导型的决策者也会表现出独裁的领导风格 | |
分析型（F） 政府 | 较高 | 1 喜欢对情境进行分析，倾向于过度分析事物。 他们比指导型决策者评估更多的信息和备选方案，使用更多的时间进行决策。 2 对新的、不确定的情境的反应比较好。他们也倾向于使用独裁的领导风格。 | ||
概念型（G） 关系 | 对人和社会
的关注 （关系） | 较高 | 在解决问题的时候视角开阔，喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性。他们为了收集尽可 能多的信息而与尽可能多的人进行讨论，然后根据直觉进行决策。 同时他们喜欢冒险， 擅长使用创新的方法解决问题。 不过，有时候他们在进行决策时会陷入空想和犹豫不决之中。 | |
行为型（X） 关系 | 较低 | 这类决策者可以与他人进行很好的合作，喜欢公开交换意见的环境。 他们乐于接受建议并提供支持和帮助，更喜欢口头而非书面的信息。 他们倾向于避免冲突，力争使每个人都感到快乐。但是这种类型的决策者不喜欢困难的决策，尤其是当决策结果可能会给他人带来不快的时候。 | ||
